商業(yè)評論|豐林集團(tuán):一家中國企業(yè)的人文管理試驗(yàn)(轉(zhuǎn)載)

發(fā)布時(shí)間: 2017-12-08

作者:劉雪慰,《商業(yè)評論》副主編

一切制度和關(guān)懷,都來自對人性的正視和悲憫。


   如果不是2013年廠子被豐林集團(tuán)收購,農(nóng)家子弟張滿平現(xiàn)在或許還是一名在車間里干雜活兒的操作工。而今他已是廠里生產(chǎn)技術(shù)中心經(jīng)理,帶領(lǐng)著生產(chǎn)、質(zhì)管、機(jī)電、五金倉庫組的八十多號人,整天忙活在那條德國進(jìn)口的迪芬巴赫壓機(jī)生產(chǎn)線上。這條線用的是世界最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù),年產(chǎn)20萬立方米高強(qiáng)度環(huán)保型刨花板,是世界上最大的刨花板生產(chǎn)線之一。

   張滿平不是特例,豐林集團(tuán)成立20年來,類似他這樣從一線操作工成長起來的技術(shù)能手和生產(chǎn)主管有近400位,他們被豐林集團(tuán)創(chuàng)始人劉一川稱作“豐林最寶貴的資產(chǎn)”。

杰出員工在豐林二十周年慶上。

   在中國,知道豐林集團(tuán)的人并不多,即使在其大本營廣西,許多人也沒聽說過它的名字。像所有縫隙市場的領(lǐng)袖一樣,豐林對于普通大眾而言是一家隱形的公司。這些公司深藏在價(jià)值鏈的后方,人們每天使用它們的產(chǎn)品,但無法辨認(rèn)出它們的品牌,就像那些開奔馳車的人,可能不關(guān)心也不知道氣缸里的火花塞是博世(Bosch)生產(chǎn)的,因?yàn)樗鼈兪恰捌放票澈蟮钠放啤薄?/span>

   如果你買過索菲亞、歐派、尚品宅配的櫥柜,你很可能就用過豐林的產(chǎn)品,而且說不定還是張滿平負(fù)責(zé)的那條生產(chǎn)線下來的板子。豐林(全稱廣西豐林木業(yè)集團(tuán)股份有限公司)的總部位于廣西南寧,目前在廣西南寧、百色、廣東惠州擁有4家人造板企業(yè)、1家營林造林企業(yè),年產(chǎn)纖維板、刨花板81萬立方米,擁有產(chǎn)權(quán)林地21萬畝,約等于整個(gè)南寧市區(qū)的面積。2017年,豐林?jǐn)U充產(chǎn)能,走向海外,投資8億多元人民幣在林木資源豐富的新西蘭建設(shè)世界級生產(chǎn)線,投產(chǎn)后將再增60萬立方米超級刨花板產(chǎn)量。

   成立于2000年的豐林集團(tuán)算是國內(nèi)最早的人造板生產(chǎn)企業(yè)之一,廣西第一張中密度纖維板就是出自豐林。2011年,豐林集團(tuán)在上海證交所上市,是廣西林業(yè)行業(yè)唯一的上市企業(yè)。

2011年9月29日9點(diǎn)27分,廣西豐林木業(yè)集團(tuán)股份有限公司正式掛牌上市,成為廣西地區(qū)第28家上市公司,同時(shí)也是廣西林業(yè)第一家上市公司。

   人造板終端用戶最關(guān)心的莫過于甲醛指標(biāo)。2012年,豐林成為中國首家全線建成無醛產(chǎn)品體系的企業(yè),游離甲醛釋放量達(dá)無醛級別(無醛板甲醛釋放量萃取法0.5毫克/100克板),遠(yuǎn)低于國際甲醛釋放限制E0級的最高標(biāo)準(zhǔn)(5毫克/100克板以下)。

   對于社會最關(guān)心的減排問題,豐林也很重視。它是中國首家采用等離子體除塵的人造板企業(yè),2016年率先在廣東惠州生產(chǎn)基地實(shí)現(xiàn)了每立方米排放在7毫克以下的無塵生產(chǎn),遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于30毫克的國際標(biāo)準(zhǔn)和120毫克的國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)。

豐林惠州工廠煙氣在線監(jiān)測系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控。

   豐林竭盡全力提高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)帶來的直接結(jié)果是:每立方米人造板平均成本增加了50元。如此一來,豐林還有錢可賺嗎?

   的確,當(dāng)前中國近萬億元的人造板市場,成規(guī)模的生產(chǎn)企業(yè)近5,000家。當(dāng)產(chǎn)能過剩、企業(yè)成本高企、投資預(yù)期降低、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)積聚,尤其是近兩年國家實(shí)施“環(huán)保厲政”等因素疊加時(shí),人造板企業(yè)想要賺錢,簡直難上加難。幾乎所有企業(yè)都在想辦法降低成本,有些大型國企在剝離人造板業(yè)務(wù),有的民營企業(yè)因持續(xù)虧損只能關(guān)停。

   在這種行業(yè)大背景下,成本增加,還能讓每一條生產(chǎn)線都贏利的,只有豐林一家;下游排隊(duì)訂貨,一板難求的,只有豐林一家;企業(yè)逆勢擴(kuò)張,全球布局的,只有豐林一家;研發(fā)隊(duì)伍一擴(kuò)再擴(kuò),銷售隊(duì)伍一縮再縮的,只有豐林一家。不久前,豐林集團(tuán)發(fā)布的2017年三季報(bào)顯示:豐林集團(tuán)2017年前三季度贏利為1.23億元,同比增長70.63%,贏利能力居板材業(yè)之首。

   從2015年下半年開始,中國的制造業(yè)寒冬已經(jīng)持續(xù)了兩年,豐林集團(tuán)的生產(chǎn)車間,卻始終機(jī)器轟鳴。龐大的翻板機(jī)把散發(fā)著木料香氣的巨大人造板,一張張翻轉(zhuǎn)過來,有參觀者脫口而出:這簡直就是巨大的印鈔機(jī)嘛!

   聽到這話,豐林集團(tuán)創(chuàng)始人劉一川大笑道:要讓“印鈔機(jī)”賺錢還真不是容易事兒,搞不好“印鈔機(jī)”就變成了“燒錢爐”。

   參觀者對豐林這臺巨大的“印鈔機(jī)”艷羨不已,他們甚少知道也很難相信,其實(shí)劉一川的目標(biāo)從來都不是把豐林變成印鈔機(jī)。

被喻為“印鈔機(jī)”的翻板機(jī)。

   在2009年6月舉行的豐林集團(tuán)IPO啟動(dòng)會上,他說:“豐林的目標(biāo)是什么?我不認(rèn)為我這個(gè)老板要的是財(cái)富。”

   那么,劉一川和豐林到底要的是什么?

 豐林有何不同?

   翻開豐林頒發(fā)的第一版《員工工作手冊》,在題詞中劉一川寫道:以人為本,關(guān)心人,愛護(hù)人,培養(yǎng)和鍛煉人是企業(yè)發(fā)展的根本目標(biāo)和源動(dòng)力。

   在2016版的《豐林員工手冊》中,我們依然可以看到這段話,只是經(jīng)過20年的滲透和固化,它已從一則題詞成為豐林的經(jīng)營理念。

   在“以人為本”已成為管理者口頭禪的今天,這段話似乎平淡無奇,但如果我們穿越時(shí)空,將它放到1995年的背景中去咂摸,就會覺得別有滋味。

   那一年,中國首家中外合辦的商業(yè)教育機(jī)構(gòu)中歐國際工商學(xué)院剛剛成立,教室借用的是上海交通大學(xué)閔行校區(qū)的圖書館和教師活動(dòng)中心,標(biāo)志著正規(guī)管理教育在中國開始起步。

   那一年,除了少數(shù)早期進(jìn)入中國的500強(qiáng)企業(yè),絕大多數(shù)國企和民企還沒聽過“人力資源”這個(gè)詞,更不知道它的含義所在。

   那一年,越來越多的人在各種機(jī)會的驅(qū)動(dòng)下紛紛下海,以為摸著石頭就能到達(dá)鋪滿金幣的彼岸。做生意的都在忙著找機(jī)會、跑訂單、抓生產(chǎn),所有的老板都在向錢看,沒有誰在乎“人”。

   而這時(shí),居然有一位創(chuàng)業(yè)者宣稱:他創(chuàng)建了一家人造板的企業(yè),最終目的不是為了造板材,而是為了造人才,這不能不說有點(diǎn)“另類”。

   我相信劉一川22年前寫下這句話時(shí),也只是把它當(dāng)成是辦企業(yè)的指導(dǎo)思想和方針,未必知道有一個(gè)管理名詞叫“經(jīng)營理念”?!敖?jīng)營理念”和“經(jīng)營哲學(xué)”這類詞也就是近年才逐漸為中國廣大企業(yè)家們談起,大家征伐商場數(shù)十載后突然迷失了,不知為什么而奮斗,于是開始尋找辦企業(yè)的意義,尋找一種超越金錢層面的動(dòng)力和目標(biāo),期望它們能推進(jìn)和牽引企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。而恰好這20年是中國管理教育和培訓(xùn)突飛猛進(jìn)的20年,舶來的和國產(chǎn)的管理術(shù)語和理念層出不窮,饑不擇食的企業(yè)家們抓住那些光鮮的概念一口吞下去,囫圇吞棗的結(jié)果必定是消化不良。

   相比之下,豐林從一開始就知道自己為何而干,也知道憑何而贏。所以,它才能有思想地在哲學(xué)層面上開展經(jīng)營,目標(biāo)一直明確,步伐始終堅(jiān)定,動(dòng)力源源不斷。這才是它與眾多中國企業(yè)最大的不同,也是它在嚴(yán)冬中仍能五谷豐登的真正原因。

   為什么豐林能想到并做到這點(diǎn)?

   這當(dāng)然與它的創(chuàng)始人劉一川有關(guān)。

劉一川的世界觀

劉一川近照。


   一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營理念,往往體現(xiàn)的是最高領(lǐng)導(dǎo)者對世界的認(rèn)識(或者說假設(shè)),他如何看待宇宙中眾生的關(guān)系?如何看待人與自然的關(guān)系?他如何看待人性?他信仰什么?珍視什么?鄙視什么?

   有了對這些問題的回答,一個(gè)企業(yè)必然會生出自己恪守的原則。豐林的企業(yè)原則是:“不走捷徑,不依附權(quán)力,不求超政策的特殊待遇,靠市場競爭力發(fā)展,創(chuàng)新求變。

   如果細(xì)細(xì)琢磨這幾句話,我們便會發(fā)現(xiàn),所有的“不”字后面,都隱含著一個(gè)“是”的假設(shè)。而所有“是”,也隱含了一個(gè)“不”的假設(shè)。

   劉一川必定是假設(shè)了“人們喜歡走捷徑,有依附權(quán)力的傾向,向往特權(quán),懼怕競爭,惰于創(chuàng)新求變”,才會說出上面那番話的,他想以此警醒豐林人,更是警醒他自己。而這個(gè)假設(shè)正是他認(rèn)識世界的原點(diǎn),即人性有很多弱點(diǎn),有“惡”的一面。

   這樣的認(rèn)知也許與他的經(jīng)歷有關(guān)。劉一川1945年出生在武漢一個(gè)老派知識分子家庭,父親是教授,母親是知名婦產(chǎn)科大夫。中學(xué)時(shí)代的他各門學(xué)科成績優(yōu)異,除此之外,游泳、打球、田徑、唱歌樣樣在行,曾被授予國家二級運(yùn)動(dòng)員稱號。中學(xué)畢業(yè)后他考入上海交通大學(xué)機(jī)械工程系,1968年畢業(yè),那時(shí)文革剛剛開始,劉一川走到了他生命的第一個(gè)拐點(diǎn)。

   名校畢業(yè)的劉一川沒能留在城市,而是被分配到湖北應(yīng)山縣一個(gè)四五十人的農(nóng)機(jī)大修廠,據(jù)他說,那段時(shí)期僅應(yīng)山一個(gè)小縣城里就聚集了三四百個(gè)名牌大學(xué)生,都在當(dāng)農(nóng)民。劉一川在那里當(dāng)過鑄鐵工,也挖過煤、插過秧、喂過豬,所有農(nóng)活兒他都做過。那是個(gè)瘋狂年代,夫妻反目,兒子揭發(fā)老子,女兒打母親耳光,黑白顛倒,人倫盡喪。從理想天堂跌落到丑陋的現(xiàn)實(shí)中,劉一川不由得開始了對人性的深刻反思。

   他在應(yīng)山待了整整五年,然后回了城。劉一川本來就喜歡讀政治、經(jīng)濟(jì)和哲學(xué)類書籍,回城后常常去武漢大學(xué)圖書館一泡就是兩三天,找一些前南斯拉夫的材料來看,那是他當(dāng)時(shí)唯一可以找到的感興趣的讀物。1980年代初開始,四川人民出版社陸續(xù)出了一套《走向未來》叢書,劉一川從這套書中學(xué)習(xí)到大量西方哲學(xué)、政治、經(jīng)濟(jì)和企業(yè)管理的知識,完成了對自己的啟蒙。后來,他又邂逅了彼得·德魯克的著作,對其從人性和哲學(xué)高度,而不是從技術(shù)層面來思考管理產(chǎn)生了強(qiáng)烈共鳴。他說:“從哲學(xué)歷史高度來揭示普遍規(guī)律,才有穿透性、指導(dǎo)性和震撼力。”

   也是從那時(shí)起,劉一川開始逐漸脫離體制,下海經(jīng)商與風(fēng)浪搏擊。1980年代,他先后擔(dān)任了幾家企業(yè)的負(fù)責(zé)人;1991年,在美國休斯頓創(chuàng)立他第一個(gè)企業(yè);1992年,他帶著資金和一腔熱血回國開始創(chuàng)業(yè)。

南寧工廠建設(shè)時(shí)期,豐林創(chuàng)業(yè)者指點(diǎn)江山。

   跌宕起伏的人生閱歷,大量的閱讀和思考,摸爬滾打的從商經(jīng)驗(yàn),使得劉一川理性地認(rèn)識到人性之“惡”,而且認(rèn)為人性的“惡”才是推動(dòng)進(jìn)步的原動(dòng)力。他從不回避自己的這一認(rèn)識,在任何場合也都不掩飾自己的觀點(diǎn)。

   但他并不因此對人感到絕望,也不因此憤世嫉俗,而是對人性的弱點(diǎn)充滿了悲憫。在他看來,發(fā)展中的中國有許多亂象,其根源不能歸罪于“惡”,而是要?dú)w罪于對欲望的放縱,沒有給欲望套上韁繩。中國古訓(xùn)說“君子愛財(cái),取之有道”,這個(gè)道就是公序良俗,是程序、規(guī)則、公德和法律。雨果在《悲慘世界》中也借狄涅主教米里哀先生之口說:“人有肉體,這肉體同時(shí)是人的負(fù)擔(dān)和誘惑,人拖著它,并受它的支配??但是,人應(yīng)當(dāng)監(jiān)視它、約束它、抑制它?!?/span>

   問題是肉身的人靠一己之力很難把握這個(gè)度。“食色性也”,既然貪婪、怠惰、自負(fù)是人的本性,靠人自身的理性力量,不足以抗拒本性欲望的沖動(dòng),那就要借助外力的規(guī)制和引導(dǎo)。

   在劉一川看來,這種外力有三個(gè)層面:個(gè)人層面對神的信奉和敬畏;社會層面各種組織的監(jiān)督制約,國家層面強(qiáng)制性的公共規(guī)范。

   在個(gè)人層面,劉一川認(rèn)為人們對神的信奉和敬畏,包括但并不囿于“舉頭三尺有神靈”的宗教信仰,還包括人們對古圣先賢的崇敬。人性固然有貪婪和怠惰,然而,每個(gè)人本性中難道沒有一點(diǎn)如《悲慘世界》冉·阿讓所說的“原始的火星”“一種來自上帝的素質(zhì),在人間不朽,在天上不滅,可以由善發(fā)揚(yáng),鼓舞,廣大,昌熾,發(fā)為奇光異彩,并且永遠(yuǎn)也不會完全被惡撲滅嗎?”

   劉一川的答案是肯定的,他相信每個(gè)人都有一種隱秘的渴望,即活成神(圣賢)的模樣。而正是人性這一點(diǎn)“原始的火星”,使外力得以撬動(dòng)人性之惡,將其轉(zhuǎn)化為推動(dòng)進(jìn)步的原點(diǎn),使揚(yáng)善抑惡成為可能,也使組織管理成為可能,這個(gè)原點(diǎn)是所有組織激勵(lì)和約束措施得以發(fā)揮作用的基礎(chǔ),也是管理的基礎(chǔ)。

   因此,從豐林創(chuàng)業(yè)第一天開始,劉一川就決定把海外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)帶進(jìn)企業(yè),按照西方企業(yè)管理規(guī)范和制度做事;同時(shí)將“以人為本”的哲學(xué)思想注入企業(yè),使企業(yè)逐漸成長為一個(gè)有靈魂的、能造福人類福祉的有機(jī)體,而不只是一臺印鈔機(jī)。

   既然豐林的經(jīng)營理念以關(guān)心人,愛護(hù)人,培養(yǎng)和鍛煉人為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和原動(dòng)力,他們面對的“人”又是什么樣呢? 

站在出發(fā)點(diǎn)的豐林人

   2002年前后,美國亞洲協(xié)會副研究員亞歷山德拉·哈尼(AlexandraHarney)曾經(jīng)對中國進(jìn)城務(wù)工人員做過一個(gè)調(diào)查,結(jié)果顯示,中國進(jìn)城務(wù)工者的狀況已經(jīng)發(fā)生了巨大變化:去制造業(yè)求職的人數(shù)在減少,務(wù)工者雖然多半來自農(nóng)村,但比起父輩,他們接受了更好的基礎(chǔ)教育。盡管職業(yè)教育和技能仍然匱乏,吃苦耐勞精神不及父輩,但他們見的世面更多,自我意識和自我價(jià)值感更強(qiáng),對工資的期許更高,晉升愿望更迫切,流動(dòng)性也更強(qiáng)。

   有趣的是,亞歷山德拉·哈尼對21世紀(jì)初中國做的調(diào)查,與德魯克在《管理:使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》中描述的美國20世紀(jì)70年代的勞動(dòng)力狀況幾近相同。在那本書中,德魯克將新一代員工分為三個(gè)群體:

   第一個(gè)群體是新一代的年輕體力工作者,他們知識面很寬,但因?yàn)闆]有學(xué)歷,社會地位低下,他們認(rèn)為這不公平,因此感到怨恨。同時(shí)他們又懷疑自己從事工作和取得成就的能力,缺乏自信和安全。

   第二個(gè)群體被德魯克稱為來自“未工業(yè)化地區(qū)”的外籍工人,這個(gè)群體包括從未工業(yè)化地區(qū)主動(dòng)或被動(dòng)遷徙到城市的移民,他們表面上與第一個(gè)群體相似,但實(shí)際上有很大差別。進(jìn)入到一個(gè)陌生的現(xiàn)代社會,他們會感到不自在,感到惶惑和不知所措。

   第三個(gè)群體是知識工作者,這是一群具有先進(jìn)知識的人,他們一般會擔(dān)當(dāng)組織的基層管理者,是活在夾縫中的一群人,上司和工人都想爭取他們?yōu)橹?,但又都不信任他們,因此他們時(shí)刻處于一種矛盾的狀態(tài)。

   無論是亞歷山德拉·哈尼的調(diào)查還是德魯克的描述,與劉一川對人性的假設(shè)并無出入,他十分清楚站在出發(fā)點(diǎn)的豐林人會是什么樣子。那么問題來了,如何將這樣一群勞動(dòng)者培養(yǎng)成才?

   面對這一巨大的挑戰(zhàn),劉一川無所畏懼,他滿懷信心要將自己領(lǐng)悟到的西方人文管理理念與科學(xué)管理手段相結(jié)合,在中國企業(yè)中做一次大膽的試驗(yàn)。

   他認(rèn)為,企業(yè)管理者(包括自己在內(nèi))無時(shí)無刻不在面對來自人性之惡帶來的各種形式的壓力,對此不能一味抗拒,而是要抗衡;不是一味化解,而是要轉(zhuǎn)化。

   他是如何做的呢?

豐林“十字經(jīng)”

   早在創(chuàng)業(yè)之初,劉一川基于對人性弱點(diǎn)的洞察,就為豐林制定了一個(gè)“十字方針”(豐林人將其簡稱為“十字經(jīng)”),以此來遏制人性之惡,激發(fā)人性中“原始的火星”。這十個(gè)字是:誠信、責(zé)任、求實(shí)、創(chuàng)新、寬容。

印刻在豐林板上的豐林“十字經(jīng)”。


   劉一川始終強(qiáng)調(diào),豐林的核心競爭力第一是人,第二是人,第三還是人,豐林堅(jiān)持把人的全面發(fā)展放在生產(chǎn)力建設(shè)的首位,通過選擇、訓(xùn)練、改造、提高,讓員工成為“誠信、責(zé)任、求實(shí)、創(chuàng)新、寬容”的人。因此我們可以說,對個(gè)體而言,這“十字經(jīng)”既是員工的行為準(zhǔn)則,也是員工的奮斗目標(biāo);對組織而言,這“十字經(jīng)”既是營造風(fēng)氣的企業(yè)文化,也是指導(dǎo)發(fā)展的經(jīng)營理念。在豐林發(fā)展的20年里,沒有哪項(xiàng)戰(zhàn)略、哪項(xiàng)制度、哪項(xiàng)決策、哪項(xiàng)舉措、哪項(xiàng)獎(jiǎng)懲不是圍繞著這“十字經(jīng)”而來的。它們在豐林每一天、每一處的經(jīng)營實(shí)踐中,在豐林每個(gè)人、每個(gè)班組的行為中都有具體的體現(xiàn)。

   豐林是如何定義“十字經(jīng)”中這五個(gè)概念的?它們在企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐中如何具體呈現(xiàn)?與豐林的最終目標(biāo)又是如何聯(lián)結(jié)的呢?

“十字經(jīng)”實(shí)踐

 誠信 

   德魯克稱誠信為管理的“試金石”,是管理的核心本質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者若要擁有誠信的力量,就得在整個(gè)組織面前以身作則。豐林的誠信體現(xiàn)在兩個(gè)層面:組織和個(gè)人。

   誠信的組織 劉一川堅(jiān)信,市場經(jīng)濟(jì)是建立在信用基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì),不靠權(quán)力配置資源,不靠情商經(jīng)營企業(yè),靠的是認(rèn)真履行每一份合同。正是因?yàn)橐?guī)范化、透明化經(jīng)營,豐林吸引到了世界銀行下屬的國際金融公司(IFC)的貸款和投資,由私人公司變?yōu)楣娖髽I(yè)。聯(lián)手IFC,意味著豐林集團(tuán)有了世界銀行的信用背書,豐林集團(tuán)的品牌和信用得以放大、倍增,而這反過來又對豐林的誠信提出更高的要求,給予更嚴(yán)格的監(jiān)督。

2004年6月16日,世界銀行國際金融公司(IFC)和豐林國際有限公司投資協(xié)議簽字儀式暨新聞發(fā)布會在南寧舉行。

   誠信的個(gè)人 在個(gè)人層面,誠信意味著言行一致、尊重他人、公平公正。領(lǐng)導(dǎo)者依靠正直的品行成為員工效仿的榜樣,一個(gè)組織的精神是自上而下樹立起來的,上梁不正下梁歪,律己才能正人。一個(gè)不誠信的領(lǐng)導(dǎo)是無法讓組織感到平等的。

   創(chuàng)業(yè)初期,劉一川的舅舅曾經(jīng)主管豐林的供應(yīng),他為人開朗正派,與供應(yīng)商的關(guān)系處理得非常好。但后來年紀(jì)大了,很多系統(tǒng)學(xué)不會了。劉一川幾次委婉地勸舅舅退休,可老人家很眷戀這份工作,不服老,于是每天照常上班,只要他往辦公室一坐,供應(yīng)商都找他,年輕人沒有機(jī)會開展工作。最后,劉一川只能親自出面,寫紙條給財(cái)務(wù),讓他們告知老人家從幾月幾號不要再來上班了。他舅舅知道后一開始很郁悶,劉一川的母親當(dāng)時(shí)也有些生氣,因?yàn)檫@是她最疼愛的弟弟。但劉一川很堅(jiān)持,他說:“這是理性精神與自然情感的斗爭,不斗,就會令其他人感到不公,感到失望,就會因?yàn)槿诵缘娜觞c(diǎn)而犧牲企業(yè)的活力。”

   這件事許多豐林人都知道,后來我在采訪時(shí)談到企業(yè)文化,有人特別提到:“我感到這里很平等,只要踏實(shí)肯干,機(jī)會面前人人均等。公司管理層現(xiàn)在沒有一個(gè)劉總的家人,其他人也就不敢任人唯親了?!?/span>

   豐林總裁王高峰以謙遜低調(diào),體貼員工而著稱。多年前,辦公室主任劉亞嵐初履新職,因?yàn)榘l(fā)起一項(xiàng)活動(dòng)向高層請示,同時(shí)抄送了其他相關(guān)主管。王高峰回復(fù)郵件問她:“有沒有與其他部門協(xié)商過?”因?yàn)橥醺叻宓泥]件是群發(fā)的,某位主管看到后,誤解為王總在詰問劉亞嵐,便在郵件中責(zé)備劉亞嵐做事流程不規(guī)范,劉亞嵐感到很委屈。此事發(fā)生后,王高峰很快將劉亞嵐叫到自己辦公室,對她說:“對不起,我要向你道歉,那封郵件我是寫給你個(gè)人的,但不小心在回復(fù)時(shí)誤操作群發(fā)了?!?/span>

   事隔多年,劉亞嵐說起此事依然很感動(dòng)。她說:“王總那么德高望重的一個(gè)人可以誠懇地向我認(rèn)錯(cuò),而事實(shí)上他并沒有做錯(cuò)什么,他只是在乎一名年輕員工的感受,不想讓我感到難過,想保護(hù)我的工作積極性。這事對我其實(shí)是一次教育,后來我在做事時(shí)總會想到他的樣子?!?/span>

 責(zé)任 

   德魯克認(rèn)為無論對哪種類型的員工,讓他們承擔(dān)責(zé)任都是最有效的培養(yǎng)方法,這點(diǎn)豐林與之不謀而合。

   年輕的體力工作者需要取得成就打破自己總是失敗的“宿命”,克服自卑感,而獲得成功和成就的必由之路就是承擔(dān)責(zé)任。新進(jìn)城的務(wù)工者需要家長式的指導(dǎo)和照護(hù),要培養(yǎng)他們承擔(dān)責(zé)任的習(xí)慣,從而讓他們能嘗到取得成就的甜頭。還有具有知識和技能的員工,他們更傾向自我激勵(lì)、自我指揮、自我監(jiān)督來保證自己的標(biāo)準(zhǔn)、績效和目標(biāo),只有在對自己的任務(wù)承擔(dān)責(zé)任時(shí),他們才能具有高效率。

   豐林在經(jīng)營實(shí)踐中,通過很多方式來賦予員工責(zé)任感,幫助他們發(fā)展。這些方式體現(xiàn)在:領(lǐng)導(dǎo)和師傅做出表率;規(guī)定所有人必須經(jīng)過一線鍛煉;鼓勵(lì)崗位成才,一人多崗,一崗多能,并且對每個(gè)重要崗位設(shè)AB角兒;提倡現(xiàn)場精神,主管現(xiàn)場指導(dǎo),及時(shí)反饋;員工參與現(xiàn)場決策,現(xiàn)場解決問題;重視流程、工作方法和習(xí)慣的養(yǎng)成;重視團(tuán)隊(duì)能力提升。

   低調(diào)總裁王高峰的故事 每次向人介紹王高峰,劉一川都會自豪地說:中國第一塊人造板就是在王高峰手里誕生的。1982年,大學(xué)畢業(yè)的王高峰被分配到林業(yè)部和福建省共同投資的福州人造板廠,從工人一直干到廠長、總經(jīng)理,是人造板生產(chǎn)技術(shù)及經(jīng)營管理領(lǐng)域首屈一指的專家。2006年,王高峰加盟豐林集團(tuán)擔(dān)任總經(jīng)理。即便身居管理層,他也堅(jiān)持沉在一線的工作作風(fēng)。只要在廠區(qū),每天他都會提前上班,去每個(gè)崗位巡檢,檢查停機(jī)記錄和非正常停機(jī)記錄,每天召集開碰頭會議,及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患,現(xiàn)場解決問題。

王高峰(右)與劉一川考察新西蘭項(xiàng)目。

   秀才兵詹滿軍的故事 現(xiàn)任豐林惠州廠總經(jīng)理詹滿軍2008年碩士研究生畢業(yè)后進(jìn)入豐林,從百色工廠制膠車間技術(shù)員干起,在一線摔打了足足三年,光是倒班就倒了近兩年。

   “雖然我們那時(shí)剛來,但公司所有會都讓我們出席旁聽,讓我們有一種很強(qiáng)的參與感,也學(xué)到不少東西?!闭矟M軍回憶他剛進(jìn)公司時(shí)說。他說在一線鍛煉的最大收獲是培養(yǎng)了務(wù)實(shí)的工作精神,并且形成了規(guī)范的工作方法,而這一切都來自前輩們的傳幫帶。有一次為了排除熱磨機(jī)出現(xiàn)的一個(gè)故障,當(dāng)時(shí)百色廠的總經(jīng)理林國利在現(xiàn)場守了三天三夜,困了在主控室和衣而臥,打個(gè)盹兒;餓了吃一塊方便面。這令詹滿軍他們這批剛進(jìn)廠的大學(xué)生深受觸動(dòng),他說,后來他們慢慢領(lǐng)會到,在豐林當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)有一個(gè)原則,叫“跟我上”,而不是“給我上”。

   這樣的責(zé)任感是可以傳承的。本文開篇提到的張滿平剛被提拔為部門負(fù)責(zé)人時(shí),因?yàn)槿狈芾斫?jīng)驗(yàn)和其他崗位的專業(yè)知識,曾有過一段十分難熬的日子。為了幫助他,給他鼓勁兒,為他建立自信,當(dāng)時(shí)已被提拔為惠州廠總經(jīng)理的詹滿軍帶了他一年,張滿平說:“詹總陪了我一年,為我做各種示范,指導(dǎo)我解決各種從沒遇到過的問題?!?/span>

   但豐林的“師帶徒”不是“師代徒”,在實(shí)際工作中,導(dǎo)師們會給予徒弟們充分的尊重?!柏S林的領(lǐng)導(dǎo)與我之前廠子里的不一樣,他們會讓我們一起提辦法,讓我們進(jìn)行比較,放手給我們,這樣最后出來的方案也能體現(xiàn)我們的想法,讓我們感到被認(rèn)可和信任,有一種價(jià)值感和對工作的掌控感,哪怕是一個(gè)普通操作工都覺得特別有干勁兒?!闭矟M軍回憶起剛被豐林收購時(shí)的情景說。

豐林二十周年慶典上,劉一川為豐林杰出員工點(diǎn)贊(左二為何海卿、左三為詹滿軍、右二為張滿平)。

   多面手羅永例的故事 羅永例大概是豐林干過崗位最多的一位了。1999年畢業(yè)進(jìn)廠,從備料工段到熱磨工序,到機(jī)修工段,再到設(shè)備部后勤,直到現(xiàn)在百色廠的生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)理,他先后在十幾個(gè)崗位待過。從設(shè)備管理到生產(chǎn)管理,從靜態(tài)管理到動(dòng)態(tài)管理,這個(gè)跨越對羅永例來說很是艱辛。為了克服這個(gè)挑戰(zhàn),有半年時(shí)間每天白班下班后,他會主動(dòng)留在車間里再接著上中班,逐一了解各個(gè)崗位的工作,向各工段的班長請教,學(xué)習(xí)操作。半年后,他的綜合管理和團(tuán)隊(duì)意識得到很大提升,而且因?yàn)槭煜ち斯に嚭土鞒?,遇到個(gè)別員工想找借口偷懶?;?,比如以技術(shù)原因不肯給機(jī)器提速,羅永例也不會被他們蒙混了。

   技術(shù)大?!昂卫洗蟆钡墓适?/span> 說到給機(jī)器提速,還有一個(gè)故事。豐林有位技術(shù)大拿叫何海卿,人稱“何老大”,是砂光工序的專家。何海卿是豐林年資最長的員工之一,他至今還記得1996年年初三與其他16位兄弟坐著火車從武漢來南寧建廠時(shí)的情景。進(jìn)入豐林前他已是位技術(shù)高超的鉗工,進(jìn)入豐林后很快又掌握了其他技術(shù)。豐林現(xiàn)有4個(gè)廠,每條線的砂光機(jī)都是他帶人親手組裝的,每臺砂光機(jī)出了故障也都會找他,每臺砂光機(jī)有貓膩兒也逃不過他的眼睛。

何海卿在工作中。

   2013年,豐林收購惠州的亞創(chuàng)后,何海卿當(dāng)時(shí)被派到那里的砂光工段支援。他發(fā)現(xiàn)產(chǎn)量總也上不去,就在機(jī)器邊琢磨,終于發(fā)現(xiàn)是操作工故意把機(jī)器速度調(diào)慢了,本來一分鐘可以走20米的,他們調(diào)到12米,這樣機(jī)器不能在正常時(shí)間完成產(chǎn)量指標(biāo),他們就得加班,然后就可以領(lǐng)到加班費(fèi)。何海卿在現(xiàn)場指出這個(gè)問題,隨即加以解決,并上報(bào)公司建議調(diào)整激勵(lì)機(jī)制,改加班費(fèi)為獎(jiǎng)金,以產(chǎn)量為衡量指標(biāo)。這也是從機(jī)制上彌補(bǔ)人性弱點(diǎn)的一個(gè)例子。

  求實(shí) 

   求實(shí)意味著不走捷徑,意味著“現(xiàn)場有真經(jīng)”,意味著拒絕投機(jī),意味著面對現(xiàn)實(shí),遠(yuǎn)離虛榮和浮夸。

   退出房地產(chǎn)行業(yè) 2003年前后,房地產(chǎn)開始進(jìn)入暴利時(shí)代,作為在南寧最早開展地產(chǎn)業(yè)務(wù)的企業(yè),豐林卻抽身而退。因?yàn)閯⒁淮êε驴戾X對人性的腐蝕,他擔(dān)心自己和團(tuán)隊(duì)一旦嘗到投機(jī)的甜頭,就會變得浮躁,再也無法專注于研發(fā)與制造。

   真理是具體的 劉一川認(rèn)為真理都是具體的,解決問題最好的方法只有在問題產(chǎn)生的環(huán)境中。因此豐林鼓勵(lì)主管扎到一線,到問題發(fā)生的現(xiàn)場去解決問題。在我采訪的豐林人中,不管是高層主管,還是基層主管,抑或技術(shù)骨干,每一位都有在一線摸爬滾打多年的經(jīng)驗(yàn)。現(xiàn)任豐林惠州廠總經(jīng)理詹滿軍說,豐林工廠里不管哪一層干部,都是揣著螺絲刀,隨時(shí)準(zhǔn)備鉆到設(shè)備下面,或一屁股坐在機(jī)器旁邊干活兒的。

   豐林的技術(shù)高手很多,但都非常樸實(shí),謙虛,這是因?yàn)樨S林集團(tuán)總經(jīng)理王高峰做出的表率?!巴蹩偸侨嗽彀逍袠I(yè)排名第一的專家,他都整天在車間里摸爬滾打,還那么謙虛,其他人還牛什么牛???”詹滿軍說。

   堅(jiān)決不湊的熱鬧 2012年,“中國經(jīng)濟(jì)十大年度人物”經(jīng)組委會初審,劉一川被列為重點(diǎn)候選人。一般人得知這個(gè)消息都會喜出望外,至少不會不高興。而劉一川卻在內(nèi)部會議上發(fā)出了一連串質(zhì)問:我有何德何能?有幾斤幾兩?做出了什么貢獻(xiàn)?能受此殊榮?他說,中國像豐林這樣規(guī)模的企業(yè)少說也有數(shù)萬家;比豐林產(chǎn)值高、利潤大、上繳稅金多、經(jīng)營管理好的企業(yè)也數(shù)不勝數(shù)。我還有這點(diǎn)自知之明,絕對不會去湊這個(gè)熱鬧。進(jìn)而他再次向團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào):我們要始終堅(jiān)守“立足主業(yè),做好自己,埋頭苦干,不圖虛名”。

   表面上看這只是一次拒絕領(lǐng)獎(jiǎng)的小事件,而實(shí)質(zhì)上對團(tuán)隊(duì)是一次人性的教育,劉一川用行動(dòng)向大家示范了如何保持清醒,如何保持謙遜,不為名利所惑,始終保持進(jìn)取。

  創(chuàng)新 

   豐林集團(tuán)也是一家高新技術(shù)企業(yè),除了一些來自政府和某些權(quán)威組織的認(rèn)證,它還擁有9個(gè)專業(yè)實(shí)驗(yàn)室。

豐林技術(shù)創(chuàng)新中心。

截至目前,豐林集團(tuán)已獲得專利30項(xiàng),其中發(fā)明專利9項(xiàng)。

   在豐林,創(chuàng)新是一個(gè)經(jīng)久不衰的話題。經(jīng)營者認(rèn)為它不僅能為企業(yè)帶來卓越的業(yè)績和長遠(yuǎn)的發(fā)展動(dòng)力,還是一個(gè)鍛煉和培養(yǎng)人的平臺,有些創(chuàng)新成果還能彌補(bǔ)和規(guī)避人性的弱點(diǎn),激發(fā)員工的成就感和崇高感。

研發(fā)人員工作中。

   黑科技的故事 對于人造板企業(yè)來說,加工原料木柴的采購?fù)ǔJ浅杀镜拇箢^,每年約占到企業(yè)總成本的50%。這也是最容易被“潛規(guī)則”的一個(gè)環(huán)節(jié)。因?yàn)槠髽I(yè)收購木柴的傳統(tǒng)方法是稱重測算,所以許多不良供應(yīng)商都會想方設(shè)法往木柴中摻水,有時(shí)含水率高達(dá)55%?65%,然后勾結(jié)收購人員吃里扒外,不但對企業(yè)資金造成大量浪費(fèi),高含水率的木片在運(yùn)輸、存儲中可能發(fā)霉腐爛,影響板材質(zhì)量。行業(yè)內(nèi)都說沒有哪家企業(yè)的木柴收購部門是干凈的。

   豐林的木柴收購部門曾有一位老員工,公司上下都很信任他,但后來發(fā)現(xiàn)他在任期間還是拿了供應(yīng)商的錢,后來他把十幾萬元賄款退給公司,在道歉時(shí)他無奈地說:人在江湖身不由己。

   劉一川聽到這話很心痛,他不是心痛錢,而是心痛這件事毀了公司多年栽培的一個(gè)人。他說:“這是體制問題,體制好,不干凈的也干凈;體制不好,再干凈也會在染缸里污染了?!?/span>

   他召開大會,下決心成立科研組?!安还芑ǘ嗌馘X也要解決這個(gè)問題,讓制度不給人做手腳的空間,否則,再多的優(yōu)秀員工都葬送了?!彼麑Υ蠹艺f。

   豐林很快與一家科研機(jī)構(gòu)簽訂了合作協(xié)議,但合作方做了一年多沒研發(fā)出來,最后退出了,豐林付出的幾十萬的科研費(fèi)用付諸東流。

   當(dāng)時(shí)豐林有個(gè)“極客”,叫張德強(qiáng),來豐林前,先后供職于微軟和金蝶,在兩家公司的技術(shù)級別都非常高,后來被愛才如命的劉一川想方設(shè)法挖了來,為豐林的ERP系統(tǒng)建設(shè)立下汗馬功勞。

   “他們不做了,我接著做,我這人一根筋,就是不服氣。那時(shí)我已經(jīng)從豐林出來自己開公司了,劉總?cè)匀辉谥С治?,不?jì)成本地鼓勵(lì)我試錯(cuò),又研發(fā)一年多,終于搞定了。”張德強(qiáng)在接受采訪時(shí)說,語氣中滿是成就感。

   張德強(qiáng)發(fā)明的是一套三維量方系統(tǒng),解決了木材行業(yè)20年想解決卻一直沒解決的問題。之前,木柴收購按重量測算,依靠人工抽樣烘干,這就留下了“操作”的空間。比如供應(yīng)商拉來一車30噸的木柴,檢驗(yàn)員抽1,000克拿去烘24小時(shí),烘干后只剩500克了,那么這車木柴的含水率就被確定為50%,30噸的貨就應(yīng)該計(jì)量為15噸。但是因?yàn)槭侨斯こ闃?,含水率上可以做手腳,于是就產(chǎn)生了腐敗,每年給公司造成巨大的損失。張德強(qiáng)的方法是通過紅外線探頭采集,像CT掃描那樣將一輛車的木柴切成虛擬的幾十萬份,來測算它們的體積,測量精度極高,誤差不到0.3%。工作效率也提高了,每車收購時(shí)間從30分鐘減少到2分鐘之內(nèi)。更重要的是,按照體積測算后,供應(yīng)商都愿意將木柴曬干后再送到豐林,因?yàn)楦赡静癖葷衲静竦捏w積大。如此一來,豐林每個(gè)廠每年都能節(jié)省上千萬元的成本。

豐林三維量方系統(tǒng)。

   提高生產(chǎn)效率、節(jié)省成本固然令人欣喜,最令人欣慰的是這項(xiàng)創(chuàng)新從流程上規(guī)避了人性的弱點(diǎn),降低了買賣雙方的法律和道德風(fēng)險(xiǎn)。

   干燥塔的故事 在采訪中我發(fā)現(xiàn),無論是對于產(chǎn)品還是技術(shù),豐林人都喜歡追求最高標(biāo)準(zhǔn)。他們熱愛技術(shù)改造,有時(shí)不吝投入巨資,而不會去算計(jì)當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)效益。

   在豐林的明陽工廠,我看到一個(gè)冒著白色氣體的干燥塔,便向陪同的技術(shù)人員詢問有關(guān)粉塵排放的事兒。他告訴我說,雖然原來的干燥塔已經(jīng)達(dá)標(biāo),但是技改人員在原有兩級高效除塵分離器基礎(chǔ)上又增設(shè)了水霧除塵系統(tǒng),粉塵排放量常年控制在30毫克左右(相當(dāng)于國家標(biāo)準(zhǔn)的1/4,國家標(biāo)準(zhǔn)是120毫克),最低時(shí)只有20毫克,接下來的目標(biāo)是10毫克。在明陽工廠,這個(gè)檢測結(jié)果是實(shí)時(shí)對外公示的,我去采訪的那天顯示屏的數(shù)字是24毫克。陪同我的人說,如果中國的工廠都能做到這樣,霧霾問題應(yīng)該就不存在了。

   從他的話里,我能聽出那份自豪感和社會責(zé)任感,而這些人性中“原始的火星”都是創(chuàng)新成果激發(fā)的。

  寬容 

   德魯克堅(jiān)持認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者所堅(jiān)守的價(jià)值觀應(yīng)該體現(xiàn)對人的深切同情。這種價(jià)值觀最重要也是最根本的一點(diǎn)是對個(gè)人尊嚴(yán)和內(nèi)在價(jià)值的尊重。因?yàn)闀r(shí)代原因,劉一川年輕時(shí)難以施展自己的抱負(fù),所以他對懷才不遇的人總是抱有一種深切的悲憫,想去成全他們。豐林提倡一種寬容的文化,這種寬容具體表現(xiàn)為:容許犯錯(cuò)但必須糾錯(cuò)并從錯(cuò)誤中有所收獲;多看優(yōu)點(diǎn),用其所長;鼓勵(lì)圖強(qiáng)者;成才可以在別處。

   羅永例剛轉(zhuǎn)到生產(chǎn)技術(shù)管理崗位時(shí),有一次夜班工人操作疏忽沒有在生產(chǎn)線上添加石蠟,造成小批次產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題。這個(gè)事故令新官上任的羅永例十分沮喪,廠里業(yè)績受到影響,工人被扣當(dāng)月獎(jiǎng)金,羅永例覺得自己作為管理者很對不起大家。但是在隨后事故分析會上,羅永例當(dāng)時(shí)的上司兼導(dǎo)師周任相卻沒有狠批他,而是帶領(lǐng)大家一起找原因,在檢視中,羅永例發(fā)現(xiàn)自己對規(guī)范流程的重視不夠。那件事后他格外注重各種流程建設(shè)?!安还苷l走了,流程都是鐵的硬的,可以傳承下去,可以保證生產(chǎn)的穩(wěn)定?!彼f。

   豐林有位員工,同事關(guān)系處得不好。劉一川得知后對大家說,我知道你們很多人不喜歡她,但她有一個(gè)大優(yōu)點(diǎn)就是有激情,工作認(rèn)真負(fù)責(zé),死纏爛打,不達(dá)目的絕不罷休,她內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)得不好,可對外很在行。后來這位員工被重新安排去做物流,干得非常出色。

   法國當(dāng)代著名政治家阿蘭·佩雷菲特(AlamPerifit)在《法蘭西病》(Le Mal Francais)一書中說,人不同于動(dòng)物,人具有圖強(qiáng)本能,動(dòng)物只有重復(fù)本能。在圖強(qiáng)本能的推動(dòng)下,人才會去學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、思考、改進(jìn),使事情盡善盡美。這種本能潛伏在每個(gè)人身上,卻只有少部分人能表現(xiàn)出來,因此,一個(gè)革新的社會應(yīng)該尊敬、鼓勵(lì)、愛護(hù)人們?nèi)?chuàng)新,去突破,而不是認(rèn)為他們愛表現(xiàn)而歧視他們。劉一川對此觀點(diǎn)深以為然,在公司中他永遠(yuǎn)是“出頭鳥”的保護(hù)神,而且他一再提倡所有人都應(yīng)該做“出頭鳥”的保護(hù)神。

   行業(yè)內(nèi)的人都知道劉一川愛才如命,攬才有道,惜才如金,用才如神。有人說,劉一川看人,有著鷹隼一般的眼光;一旦看中,有著獵豹一般的捕獲能力。他愛才到什么程度?那些他千方百計(jì)挖來的人才,如果有一天他感到他們在豐林這個(gè)平臺上施展不開了,他會投入資金或資源幫助他們?nèi)?chuàng)業(yè),因此有人說他就像個(gè)孵化器。就像張德強(qiáng),離開豐林自己去創(chuàng)業(yè),為了讓他安心攻克技術(shù)難關(guān),豐林先與他簽了三筆訂單,承諾購買他的產(chǎn)品和服務(wù)?!斑@一百多萬,養(yǎng)活了我,讓我可以在平臺上試錯(cuò)試上幾年。”張德強(qiáng)說。

一個(gè)試驗(yàn),一場救贖

   劉一川的經(jīng)營哲學(xué)與德魯克管理思想暗合,豐林的經(jīng)營實(shí)踐可以說是劉一川在中國進(jìn)行的一個(gè)將人文思想與科學(xué)管理相結(jié)合的探索。盡管他在20年前往企業(yè)注入思想時(shí)并沒有給它貼上“德魯克”的標(biāo)簽,但他們二者的思想源頭來自一處。

   德魯克的思想以猶太—基督教思想為基礎(chǔ),其中包含兩個(gè)承諾:機(jī)會平等的承諾和美好生活的承諾。而美好生活來自個(gè)人地位和作用的提升。根據(jù)猶太—基督教的傳統(tǒng),地位是個(gè)人與生俱來的,人是按照上帝的形象塑造的,因帶有容易墮落的天性而不完美,但是仍然擁有與生俱來的尊嚴(yán),并且不斷追求人生的意義。而另一方面,人的作用只能在社會中實(shí)現(xiàn)。但是地位和作用都會受到管理行為的影響,受到善待會顯著提升,受到虐待則可能被極大損害。比如,失業(yè)會令人失去地位和作用,進(jìn)而失去尊嚴(yán),而在崗工人如果被當(dāng)作一種人力機(jī)器,也會失去地位和作用,感到自己的尊嚴(yán)遭到踐踏。

   因而在管理中,客觀和主觀都要抓,一方面要通過制定標(biāo)準(zhǔn)、流程來提高效率;另一方面要?jiǎng)?chuàng)造條件,讓員工能夠體驗(yàn)到成長感、成就感和滿足感。這就需要在工作中既管理人,又發(fā)展人。

   在此,德魯克提出了五個(gè)相互關(guān)聯(lián)的實(shí)踐領(lǐng)域:一、誠信和價(jià)值觀,二、人及發(fā)展,三、優(yōu)點(diǎn)和機(jī)會,四、績效和結(jié)果,五、自我管理。他希望利用這些領(lǐng)域的實(shí)踐,將人的潛能最大限度地發(fā)揮出來。

   通過對豐林的研究,我發(fā)現(xiàn)它在這五個(gè)領(lǐng)域有著同樣的實(shí)踐。豐林的創(chuàng)始人和經(jīng)營者從不回避人性的弱點(diǎn)和欲望,在經(jīng)營中靠勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提高,靠減員增效,靠不斷提高產(chǎn)品差異化水平,不斷提高單位投入電、木柴、化工原料、勞動(dòng)力的贏利水平,來滿足人的欲望自然增長的要求。他們提倡、教育并褒獎(jiǎng)員工追求一種平衡的,可持續(xù)的,適度的,物質(zhì)、精神、文化協(xié)調(diào)發(fā)展的生活方式。

   最為重要的是,他們從不放棄對“人之善性”和“人之靈性”的發(fā)現(xiàn)和發(fā)展,從不放棄對“人之個(gè)性”的尊重,努力營造公平、公正的環(huán)境來激發(fā)全體員工的主觀能動(dòng)性。

   劉一川認(rèn)為,經(jīng)營企業(yè)到最高境界,就是經(jīng)營人性。企業(yè)應(yīng)該通過幫助人發(fā)展,追求卓越,來實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)的盈利性增長,使企業(yè)成為社會的企業(yè),使資本成為社會的資本。

   讓我們再回到文章開篇提到的那個(gè)問題:豐林和劉一川到底想要什么?

   “我的夢就是不枉此一生?!眲⒁淮ㄕf。

   怎樣才叫不枉此一生?

   將豐林打造成一個(gè)“中國領(lǐng)先、世界一流”的企業(yè),讓每一個(gè)人獨(dú)特鮮活的生命在這個(gè)平臺上得到最大程度的綻放。這是他給出的答案。

   豐林的經(jīng)營實(shí)踐的確是在創(chuàng)造財(cái)富,但同時(shí)也是在幫助人們在人性欲望和崇高精神中取得平衡,從某種程度上說,這更像是一場對包括經(jīng)營者在內(nèi)的人和組織的救贖。


精彩點(diǎn)評

豐林的負(fù)陰抱陽:人性向左,管理向右

楊政銀  李平

 

   關(guān)于人的欲望,哲學(xué)家叔本華有句名言:生命是一團(tuán)欲望,欲望不能滿足便痛苦,滿足便無聊,人生就是在痛苦和無聊之間搖擺。顯然,可能在企業(yè)家劉一川看來,人性即欲望,人的欲望才是最根本的資源,管理就是在人性的“善”和“惡”之間演奏。

   管理無非兩件事,一是人,二是事。因人生事,因人平事。人之所以“生事”,是因?yàn)槿擞袩o限的欲望,這些欲望需要滿足,于是便有了需求和市場;人能“平事”,則是人的欲望的滿足還得通過人的努力,這就構(gòu)成了各種社會功能組織,而管理及“人事”這個(gè)一體兩面的陰陽系統(tǒng)也隨之誕生。

   境界高如佛教,即便口誦“眾生平等、無分別心”,也謹(jǐn)持“諸惡莫作、眾善奉行”的核心教義。所以,就直面“人與事”的管理者而言,就甄別、約束、疏導(dǎo)、轉(zhuǎn)化人性善惡的組織管理而言,人性欲望就不是一件模棱兩可或不可說的事情,而是一件如何從思想理念理性看待之,如何在策略方法上正確處理之的重大問題。

   針對這個(gè)問題,德魯克已經(jīng)給過精辟詮釋:管理的本質(zhì)是對人的激發(fā)和釋放,激發(fā)每一個(gè)人的善意,愿意為他人服務(wù)的善意,愿意幫助他人改善生存環(huán)境、工作環(huán)境的善意,以及激發(fā)和釋放人本身固有的創(chuàng)造價(jià)值、為他人創(chuàng)造福祉的潛能和建設(shè)能力。

   或許因?yàn)槭且粋€(gè)“非常保守傳統(tǒng)的基督徒”,德魯克在這里并未論及人性之“惡”,因?yàn)榛浇虒θ说摹霸铩币延写_鑿定論,因而他只從人性的“陽面”——善意和潛能的角度闡釋了他認(rèn)為的管理實(shí)質(zhì)。不過在當(dāng)代中國這樣一個(gè)信仰乏力,傳統(tǒng)倫理(諸如恥文化)斷層的階段,如果不從人性最底層的“代碼”構(gòu)筑組織管理的哲學(xué)邏輯和思維觀念,不從鼓勵(lì)欲望釋放又“沒有給欲望套上韁繩”的現(xiàn)實(shí)管理場景解決這一真問題,那么我們對于管理真相與管理實(shí)踐的觀察與摸索,終究都是不完整、不深刻、不真實(shí)和不可行的。按陰陽世界觀,觀察組織管理世界的動(dòng)態(tài)和變化,必要全面系統(tǒng),也即陰陽兩方面要合一,這也是中國本土原創(chuàng)管理研究所應(yīng)遵循的路徑。

   篳路藍(lán)縷20年的豐林,以其鮮活的成長歷程,生動(dòng)地向我們展現(xiàn)了從正視人的欲望與人性“善惡”出發(fā),通過規(guī)制和引導(dǎo)人性深處“陰”的成分,與其抗衡,使其轉(zhuǎn)化,使之成為“撬動(dòng)人性之惡,轉(zhuǎn)化為正面推動(dòng)力的原點(diǎn)”。當(dāng)然,在“負(fù)陰”的同時(shí),豐林更積極地“抱陽”:“從不放棄對人之善性和靈性的發(fā)現(xiàn)和發(fā)展,從不放棄對人之個(gè)性的尊重,努力營造公平、公正的環(huán)境來激發(fā)全體員工的主觀能動(dòng)性”。

   總而言之,人性中的善,通過管理制度和機(jī)制保障得以更好發(fā)揮,是謂之抱陽;人性中的惡,以對應(yīng)的管理工具和手段得以規(guī)避和轉(zhuǎn)化,是謂之負(fù)陰。人性的陰陽兩面,均需管理及管理者采取相應(yīng)的態(tài)度、行為和方法區(qū)別對待,也即人性的左右,管理不離其中,以卓越的管理左右集體的人性向善。換而言之,以管理的力量,“讓文明和人類社會的創(chuàng)造得以保留;避免人類災(zāi)難歷史的重演,推動(dòng)社會不斷進(jìn)行變革和創(chuàng)新,從而持續(xù)進(jìn)步和發(fā)展”。豐林20載的精彩實(shí)踐,不僅深耕出了人造板行業(yè)內(nèi)的一騎絕塵,更是從經(jīng)營哲學(xué)理念到管理機(jī)制體系均別具一格,為中國本土原創(chuàng)管理范式,樹立了又一例獨(dú)具本土人文氣息的最佳實(shí)踐。

   作者簡介:楊政銀,西交利物浦大學(xué)在讀博士生。李平,西交利物浦大學(xué)教授,美國創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心(CCL)高級顧問,哥本哈根商學(xué)院教授。


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